Réussir à transmettre une entreprise sur plusieurs générations est un défi délicat à relever. Rares sont celles qui restent dans le giron familial au delà de 3 voire 4 générations.
La réussite d'une transmission intra-familiale suppose que les postes de direction et de gouvernance soient pourvus par des membres de la famille.
Dans un contexte où les études prolongent l'entrée dans la vie active, les nouvelles générations sont en quête de sens et éprises de liberté dans leur manière de travailler, il devient de plus en plus difficile de susciter des vocations à la direction des groupes familiaux. Surtout si par membre de la famille, le ou les dirigeants en place entendent restreindre aux liens de sang.
Et si la solution consistait tout simplement à revoir le périmètre familial pour se donner plus de chances pour réussir ? C'est en tout cas le préalable de la mise en place d'une gouvernance équilibrée que de recenser qui fait partie de la famille ou non.
Généalogie ou génogramme ?
Tout à chacun sait dessiner son arbre généalogique en remontant sur deux à trois générations. Mais il n'est pas rare de constater lors d'accompagnements de famille, que les générations de dirigeants en place dans les entreprises limitent leur vision de la famille à ceux qui sont actionnaires significatifs sans tenir compte des enfants, petits-enfants, neveux aboutissant in fine parfois à ....plus d'une quarantaine de membres appartenant à une même famille quand on dépasse la 3e génération !
L'arbre généalogique est donc ici utile pour visualiser non pas le passé, mais l'avenir vers lequel tend l'arbre de la famille.
Quid du fameux génogramme dont vous avez sûrement entendu parler autour de vous ?
Le génogramme tel qu'il est utilisé dans le cas de familles actionnaires a pour objectif de comprendre le fonctionnement du système familial, à l'image du système solaire. Le génogramme permet de comprendre l'histoire familiale et les évènements externes ou intrinsèques qui ont pu avoir une influence sur le développement de la famille.
Mais pourquoi utiliser le génogramme pour la famille alors que le sujet concerne l'entreprise familiale ?
Et bien tout simplement parce que le concept même d'entreprise familiale fait appel à deux systèmes interdépendants : celui de l'entreprise et celui de la famille. Pour comprendre les forces et les faiblesses d'une entreprise, il est tout aussi important de travailler ces mêmes points du côté familial.
Logique de branches ou d'unicité familiale ?
Les logiques de branches se retrouvent dans de nombreuses familles entreprenantes dont l'histoire familiale a démarré il y a plus de 50 ans et dans lesquelles les successions étaient organisées principalement de transmettre de père en fils aîné excluant de ce fait non seulement le reste de la fratrie, mais encore plus les femmes.
Le seul avantage de la logique de branche est l'identification des membres de la famille par descendance, notamment lorsqu'on se retrouve en très grand nombre. En dehors de cela, j'y vois personnellement beaucoup plus d'inconvénients que d'avantages.
Un des inconvénients majeurs est qu'à force de travailler sur une seule et même branche, la sève finit par moins monter et que les chances d'y trouver des beaux bourgeons se raréfie tandis que parmi ceux qui sont restés à l'extérieur, on compte souvent plus de talents qui fleurissent.
J'aime personnellement bien citer cette phrase d'Antoine Mayaud qui dans son livre citait Gérard Mulliez :
" La roue tourne (...) c'est étonnant comme autour de cette table, il n'y a quasiment pas de descendants des branches présentes il y a 20 ans. En revanche il y a beaucoup de descendants de branches qui hier ne valaient pas grand-chose pour les affaires. Oui la roue tourne."
En d'autres termes, la logique de branche a pour effet de désintéresser des membres de la famille dont on estime qu'ils n'ont rien à faire valoir pour l'entreprise. Ce qui aurait été une erreur dans la famille Mulliez puisque certaines d'entre elles ont amené de grands patrons dont l'intelligence de coeur et d'esprit a profité à la famille et aux entreprises.
Intégrer les conjoints ou non ?
La question du conjoint est celle qui soulève le plus de débat parmi les familles entreprenantes que j'ai eu l'occasion de croiser ou d'accompagner. Parmi les arguments évoqués on retrouve en premier lieu celle qui est liée au divorce, puis celle qui est liée au supposé machiavelisme de la "pièce rapportée capable de pouvoir d'influence sur mon fils/ma fille et de dilapider le patrimoine" et enfin le " de toute façon, çà ne les regarde pas".
Pour ma part, je n'aime pas le terme de pièce rapportée qui évoque le superfétatoire et l'impossibilité pour ce conjoint de s'intégrer. A ce terme de pièce rapportée, je préfère celui de valeur ajoutée. Car au contraire, je crois vraiment que le conjoint et sa belle-famille sont deux éléments miscibles pourvu que les règles soient claires, qu'il y ait de la communication , un respect de la philosophie familiale et de sa culture.
Je parle sciemment de valeur ajoutée, d'autant plus que dans ma propre famille, ce sont deux conjoints qui ont pris la relève sur deux générations après le fondateur. D'autres familles sont pourvoyeuses d'exemples et parmi les plus connues, une fois encore la famille Mulliez ne fait pas figure d'exception.
Les conjoints ont cette particularité qu'ils occupent une posture dite héroïque. Ils font autant partie de la famille qu'ils sont extérieurs. Ils doivent acquérir leur légitimité autant dans la famille que dans l'entreprise quand ils la rejoignent. Et de surcroît ils peuvent susciter des jalousies.
Mais quand on fait le compte des avantages à intégrer les conjoints ils sont nombreux :
Les conjoints peuvent apporter des compétences intéressantes pour l'entreprise
Les conjoints peuvent permettre par leur juste distance de décristalliser les débats
Les conjoints sont des moteurs dans la transmission de la connaissance de l'entreprise
Les conjoints favorisent la participation en couple aux activités, assemblées, séminaires organisés par l'entreprise ou l'association familiale quand ils s'y sentent accueillis
La famille : colonne vertébrale de l'affectio societatis
La famille constitue la pierre angulaire de l'affectio societatis dans sa dimension relationnelle. Cette dimension relationnelle se traduisant dans la volonté de chacun des membres de la famille de s'engager activement avec d'autres membres de la famille dans une aventure commune pour plusieurs générations.
Or cette action commune repose non seulement sur l'affection qu'ils se portent entre eux, mais également sur la confiance qui doit être réciproque.
Dans le travail d'analyse du périmètre familial, il importe donc de faire confiance à l'intelligence collective plus grand nombre et de ne pas exclure par principe. C'est en gardant à l'esprit que la compétence est clé de l'avenir et en établissant des règles du jeu claires et connues de tous les membres de la famille que l'on peut créer les conditions favorables au développement d'une famille entreprenante.